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Digitale, prima puntata, i confini del tavolo da gioco: un’ipotesi per adeguarci.
08/10/2020
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news

di Claudio Dall’Agata

 

Siamo pronti alle sfide digitali? Se non è la prima domanda del 2020 è certamente la seconda, anche in relazione a tutte le aspettative che riponiamo sulle nuove tecnologie per recuperare in fretta il terreno che la pandemia ci ha fatto perdere. La domanda è certamente di grande portata e le risposte possono avere diversi orizzonti, da quello più macro, se parliamo di scenari e nuove normalità, fino a quelli più micro che riguardano le singole filiere produttive. Sappiamo bene che ogni settore economico ha specificità singole riguardo alle caratteristiche degli operatori presenti, ai loro rapporti di forza, al grado e alla predisposizione all’innovazione, alle tipologie di bisogni soddisfatti e al grado di sostituibilità dell’offerta, fino alle tendenze di consumo. Tante differenze che rendono a volte difficile mutare approcci da una filiera a un’altra, ma che in alcuni casi può essere utile tenere in debita considerazione.

Netcomm quest’anno ha dedicato due giornate, mercoledì 7 e giovedì 8 ottobre, al proprio forum, chiaramente in forma digitale, che ha chiamato “From Fashion Re-Design to Food Re-volution” per puntare l’attenzione su due settori su cui i cambiamenti tecnologici hanno impattato maggiormente.

Quindi prima di tutto qualche dato aggiornato sul “tavolo da gioco” per capire dove e come è cambiato. La stima dell’Osservatorio eCommerce B2c e Innovazione Digitale nel Retail del Politecnico di Milano per il 2020 è che gli acquisti on line in Italia sfioreranno i 22,7 miliardi di euro con una crescita del 26% sul 2019, la più alta negli ultimi 3 anni. Di questi quasi 2,5 miliardi saranno acquisti alimentari con una crescita di oltre il 56% sull’anno precedente e una penetrazione del canale pari al 1,6% sul totale degli acquisti food, raddoppiata rispetto al 2019, mentre la media cresce di due punti arrivando al 7,9% con, tra gli altri, l’elettronica che aumenta di 5 punti percentuali (32% di penetrazione) e l’abbigliamento di 6 punti (15%).

Tutto ciò come ha impattato sui retailer tradizionali? Da un lato ha falcidiato gli investimenti sul fisico: H&M ha chiuso 170 negozi fisici e ha tagliato le nuove aperture di 40 unità, Zara ha annunciato la chiusura di 1.200 store mentre Starbucks di negozi ne ha chiusi 400. Dall’altro ha messo il turbo agli investimenti sul virtuale: la stessa Zara ha dichiarato di investire 1 miliardo di euro sull’e-commerce così come la percentuale dei top 300 retailer che hanno iniziative on line nel 2020 ha raggiunto il 65% rispetto al 56% del 2019.

Da qui la necessità di trovare un nuovo equilibrio tra digitale e fisico anche perché avere il canale on-line oggi è certamente un riparo. Se nel 2019 la crescita dei consumi degli italiani valeva il 3,6% (di cui 3,1% grazie all’online), nel 2020 il consumo on-line - il solo che aumenta con un + 4,7% - è la ciambella di salvataggio del fisico che affoga a -19,5%, contenendo così la perdita totale al -14,8%.

Tutto questo perché ci interessa, cosa ci lascia e come possiamo adeguarci? È l’alba di un nuovo canale commerciale che sta aumentando di quota, la cui crescita dimensionale consentirà a breve di sostenere i costi logistici che oggi lo limitano e lo affossano economicamente. Quindi certamente interessa, per i vantaggi diretti del presidio, di differenziare i canali e di crescere nell’indipendenza dei canali tradizionali. Così come mutuiamo da altri settori, in cui l’online è più maturo, il potenziale dello scaffale è infinito rispetto ai limiti di spazio dei reparti fisici che limitano gli assortimenti.

Ci lascia la consapevolezza che occorre lavorare sull’innovazione del servizio e sulla value change per motivare i clienti a dialogare senza alcun intermediario e per migliorare la comfort zone del cliente, al fine di personalizzare sempre di più l’offerta attraverso sistemi di learning e data mining che oggi Google offre, peraltro - e non si sa per quanto - gratuitamente.

Da ultimo come adeguarci. Il mare del web e le continue tempeste di informazioni e comunicazioni limitano la visibilità anche i grandi brand. Sul web è vincente l’ampiezza e la verticalità dell’assortimento, quindi un’offerta circoscritta, anche a un marchio forte, rischia di essere un limite.

E per un mercato come il nostro, dove praticamente i brand non esistono ed infinite sono le declinazioni? È l’ennesima conferma che la modalità più funzionale per predisporre il sistema ortofrutticolo a questo nuovo “tavolo da gioco” è ragionare in termini di settore, di gruppo, di marketplace delle eccellenze ortofrutticole italiane o, come l’ha battezzata qualcuno, pensare a una prima cooperativa virtuale dell’ortofrutta. A noi l’idea frulla in testa da un po’ e ne abbiamo pure parlato con qualche interessato. Perché? Perché l’imballaggio sarà di cartone… Attivo! Alla prossima puntata per l’analisi degli impatti della Food Re-volution.